“别人家”员工为何那么有干劲
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企业中无论是否有正式的、明确的授权管理体系，都存在如何授、分权的问题。然而，很多管理者一谈到授权最担心的问题就是：一管就死，一放就乱。 |
总结来看，乱的原因有两个：一是一放手，员工就搞砸;二是一放手，员工反而更散漫。前者是能力问题，而后者则是态度问题。华恒智信认为可以通过建设企业授权管理体系来解决这个问题，使得公司的运行更加有效率。
在商业世界里，让一个员工变得更有动力，只要为他施加一点“压力”——将员工升职为他们“自己的CEO”就可以了——让他们在自己的职责范围内，自行做出决策。
一位极具领导才能、朝气蓬勃的年轻人——杨**8226;卡尔松很早就发现这一规律，他把这一规律运用在公司组织架构的改革上，并因此获得了巨大成功。
事情发生在70年代末。一场石油危机，曾席卷了全球范围内的航空业。来自瑞典的北欧航空公司也不例外。连年亏损的赤字，将公司拖向了崩溃边缘。在危急之际，杨**8226;卡尔松被委以重任，担任这家即将破产的公司总裁。
带着拯救公司的使命，卡尔松开始大胆启用全新的管理方法，从上至下进行全面整顿，不出两年，公司管理文化焕然一新，并且开始扭亏为盈，渐入佳境。在整体航空业不景气的情形下，卡尔松带领北欧航空公司走向盈利之路，这一传奇事件在欧洲很多地方被广为传颂。
这个管理模式是什么呢?
这就是著名的“倒金字塔”法则(Pyramid Upside Down)，也有人称之为倒三角管理法。
卡尔松的“倒金字塔”组织构架是这样的：
最上层：一线工作人员(卡尔松叫他们为“现场决策者”)
中间层：中层管理者
最下层：总经理、总裁(卡尔松叫他们为“政策的监督者”)
一般来说，传统的公司管理中，“正金字塔”的组织模式最为常见，这种管理方式是自上而下的，这种模式看上去虽然很稳定，但实际上却非常缺乏活力。
卡尔松认为，只要给予一些人，以承担责任的自由，就可以释放出隐藏在他们体内的能量。小员工的“逆袭”就是从这一个转变开始。
当员工感觉自身是“现场的决策者”时，能够对分内负责的事情做出决定，并且部分决定可以不必向上司报告，他们的积极性就会大大提高，并会责无旁贷地发挥自身的聪明才智，来解决遇到的所有问题。
当一个人开始发挥自身的能动性，你会看见他所隐藏的潜能究竟有多大。这就是“放手”的魅力所在。当你的员工都处于这种自主性极高的情况下，你会看到他们与以往全然不同的摸样——员工不再是推三阻四找借口，也不再是懒于思考、流于平庸、凡是必须汇报的成年“巨婴”。
通用电气(GE)董事长兼CEO杰克**8226;韦尔奇(Jack Welch)，有一句经典名言：“管得少就是管得好。”说的就是这个意思。深入细想的话，管得少，并非是削弱管理的权力，恰好相反，它提升了管理的效率。
卡尔松认为，任何不了解情况的人是不能承担责任的;反之，任何了解情况的人是不能回避责任的。一线员工往往最了解情况，而通过层级不断向上汇报，则会损失一些重要信息，因此他们也往往离现场最远，他们对现场的情况的了解最少，等他们来做决策效率不仅大大降低，还未必是最适合当下情况的。
中层管理者的放手与信任，给予了一线员工极大的发挥空间，在这一空间内的他们会感到前所未有的自我价值感和成就感，他们会感到自己不再是一个只知执行任务的机器。这将会造成两种截然不同的状态，一个是鲜活饱满的，一个则是死气沉沉的。
这就是为啥你看到别人家的员工总是神采飞扬、能量爆棚、行动力超强，而自家的员工总在和你大眼瞪小眼，迟迟不肯行动，用幽怨的小表情，在等着你千年万年之后才下的一个决定。而这一切，或许只需要一句话——“以后这种事，不需要再过问我，我相信你。”
相信我，你的员工没有那么依赖你，如果他们需要，他们自己就会来找你，如果不需要，那你为什么还要剥夺他们成长的乐趣呢?
人才和团队决定公司命运
倒金字塔法说明，你看重人才，人才将给你汇报。京东著名的“倒三角”理论中，这个模型的最上层，同样是企业的团队和员工。
刘强东看重人才自不必说，乐于给员工送东西，送iPhone、5年员工包医药费、成立京东幼儿园，让员工子女免费入学等不一而足，最近又刷屏强东承诺给员工一人一间单人宿舍的事件，起因是强东在参观员工宿舍后，极度愤慨环境之差，心疼自己的“弟兄们”。
为什么如此看重人才?刘强东曾表示：“我认为全世界不管在什么样的国家，在什么样的社会、法律和文化环境下，一家企业的失败只是因为你的团队不行，其他所有的因素都是借口。”
百年巨头IBM的华丽转身和昔日之星柯达的陨落正好能说明这一问题。同样面临消费转型和主打产品的更迭，IBM的团队选择放弃当时仍处于暴利的PC行业，转型为软件和服务提供商，因此奠定了接下来20年的辉煌。而柯达的团队止步不前，固守在原有的相机和胶卷业务，最终沦为商业时代中的“恐龙”。可见，团队的不同选择给企业带来了不同的命运。
因此，培养一个具有创新和革变思维、能力的团队，就显得十分重要。刘强东说，京东在花时间、不计代价地去做团队，团队的选人、用人、培养、激励等永远是我们最重要的事情。最近，刚出炉的“2017 年中国民营企业 500 强”中，京东集团便挤进了前十，排在第八位(华为第一)。可见，强东确实树才有方。
然而，很多管理者担心的问题是：一管就死，一放就乱。总结来看，乱的原因有两个：一是一放手，员工就搞砸;二是一放手，员工反而更散漫。前者是能力问题，后者则是态度问题。
那么，应该怎么放手呢?
做好人才评估&适当下放权力
事实上，如果是前者，这是比较好解决的，这对员工的基本素质有一定的要求。权力应该下放到怎样的程度，是因人而异的。对领导者来说，最重要的是做好人才评估。做好评估，就该为员工设置一些小小的挑战，让其突破自身的“舒适区”，在“学习区”内不断突破成长。在压力与职责范围之内，相信有能力的员工，会比在束缚之下发挥得更出彩。
有个美国商人佩提，要乘飞机从斯德哥尔摩到巴黎参加地区会议，要去巴黎他必须先赶往剧斯德哥尔摩70公里外的阿兰德机场，也就是瑞典的国际机场。可是，当他一路赶到70公里外的机场后，他一摸口袋，脸色立即变了，因为他忘了带机票。
就在此时，北欧航空公司的一位员工发现了正在犯难的佩提先生，于是便礼貌地问道，有没什么能帮到他的地方。佩提不耐烦地说她帮不了，但这名员工并没有走开，继续微笑说道，她或许可以帮忙。佩提说出了忘带机票的事后，这名员工立即便问佩提机票放在了哪里。
在得知机票就被放在酒店以后，这名员工立即笑道说没有问题，并写了一张纸条让佩提去办理登机手续，剩下的事情由她来处理。佩提顺利地办理了登机手续，并在候机厅等待。当飞机还有十分钟就要起飞的时候，刚才那位员工已把他的机票交给了他，这让佩提感到十分惊喜。
这位员工是怎么把机票拿到的呢?原来当她知道这件事后，便立即打电话给酒店，并问到佩提先生入住的房间是否有一张写着他名字的机票，有的话便请他们用最快速度的专车送往机场，一切费用则有北欧航空公司支付。
是什么力量驱使她这样做呢?这就是“倒金字塔”管理法的魅力所在。将权力充分赋予给一线工作员工，让员工来做自己的CEO，可以自行做一部分的决策。解决突发事件的能力，相信这些在一线的员工有多年经验积累，他的决策未必需要事事上报，但是却可能在当下给予顾客最好的用户体验。
因此，在北欧航空公司里，你能处处感受到员工的那种充满自信、自豪的感觉，他们在总裁卡尔松的带领下，非常明确地朝着更高的目标奋斗。
施加“内驱动力”与“外驱动力”
另一面，放手并相信员工，确实也存在着一些风险，有部分自我价值感驱动不强、不热爱成长的“老油条”，确实可能会一放就收不住。这该怎么办才好?
对此，有专家认为，企业应该要有相配套的健全制度，让员工不至于“偏航”的同时，在正轨上发挥其才能。
为这一模型施加两大动力——内驱动力和外驱动力，就是一个很好的办法。海尔集团就是运用这方式的经典案例。通过近七年的探索，海尔最终成为了全球第一家采用“倒金字塔”组织结构的大型跨国公司。
在海尔，企业由三类自主经营体组成。一级经营体：处于市场一线，对于是否开发某项产品或服务拥有决策权。他们可以倒逼二级经营体，让其提供资源和流程支持。二级经营体：同理，二级经营体也可以倒逼三级经营体。三级经营体：不再“发号施令”，而是要保证不同经营体之间能有效协同，同时要注意大的趋势，发现战略性的机会。
张瑞敏认为，让“倒金字塔”这一组织模式不停转动需要两个力，分别是外驱力和内驱力。
经过长期的探索和实践，海尔形成了四大核心机制，这四大机制就构成了让“倒金字塔”组织有效运转的外驱力和内驱力。
顾客驱动机制，是“金字塔”组织的外驱力。通过建立这一机制，海尔希望能够实现“与顾客零距离”。
契约机制、“人单酬”机制和“官兵互选”机制，则是“倒三角”组织内驱力。
契约机制指的是，不同经营体之间的关系，不是传统意义上的上下级关系，而是契约关系，他们互为客户，互相服务。因此，“适者生存”，成为契约关系中的最高法则。
“人单酬”机制，则和字面意思差不多，“单”是海尔每个个人创造价值的节点，也是目标，即把顾客需求转化成自己的“单”，然后根据“单”的完成情况获得相应的薪酬。
“官兵互选”机制则很有意思，指的是领导者不由上级来任命，而是采取“官兵互选”的方式来筛选和优化，任何人都可以公开竞聘经营体长。
从这些机制来看，“去领导化”是海尔组织变革的重要课题，而通过这些机制，保证员工的自主性就是海尔“去领导化”的重要手段。通过“倒金字塔”组织的变革，海尔直至今天依旧享誉全球，并且获得了丰厚的回报。
这也正是“倒金字塔”法则提出者卡尔松所认为的那样：人人都希望被作为个体来对待。因此，一家公司的领导拼命干活并不出奇，但是，当一家公司的员工也干劲十足的话，那这家公司肯定混得不会太差。
企业中无论是否有正式的、明确的授权管理体系，都存在如何授、分权的问题。然而，很多管理者一谈到授权最担心的问题就是：一管就死，一放就乱。总结来看，乱的原因有两个：一是一放手，员工就搞砸;二是一放手，员工反而更散漫。前者是能力问题，而后者则是态度问题。华恒智信认为可以通过建设企业授权管理体系来解决这个问题，使得公司的运行更加有效率。
企业授权管理体系的设计实质是企业内部规则显性化的过程，也是企业正式规范上下级关系，实现规范化发展的必要手段。企业授权管理体系主要归纳为代理人机制、权限管理、授权量表这三方面的内容。
一、代理人机制
代理人机制主要是解决高层管理者决策过多、万事千头万绪的问题。代理人机制需培养代理人具备较高层、宽广的能力，该代理人应该是本职工作做的较为出色、深受领导信任的员工。代理人机制首先应该通过对高层管理人工作分析，把日常工作的分为四个维度，分别是非常重要、重要、一般、不重要。将一般与不重要的工作授权给代理人管理人；其次对代理人制定专门的绩效考核机制，此处建议可以采用360°考核与关键事件考核相结合的方法。其中关键事件的设定可以从工作态度、工作技能、工作质量执行规范方面进行考虑制定考核指标。
二、权限管理
权限管理主要是将企业中主要的各项细化工作任务落实在不同岗位上时，不同岗位分别居于什么角色和量化的权限。其中我们将权利分为三个类型，其一是管理权、其二是财务审批权、其三是人事权。这三种权利的分配首先是根据员工的本质工作从而决定在一个组织或部门中被授予什么权利；其次基于被授予权利员工的职位、所负责的大小来确定所承担的权力的大小。一般来说大型企业特别是拥有分公司的大型企业可以将这三个权利进行权变，如管理权，总公司总经理可以分为第一级、分公司总经理可以分为第二级、总公司部门经理可以分为第三级、分公司部门经理可以分为第四级、总公司部门副经理可以分为第五级、分公司部门具体负责事项负责人可以分为第六级。但是各企业需要注意的是随着权力的高度明确化，需要制定工作直线沟通流程，企业需要根据效率原则确定一项决策在哪一级就可以完全决定了。而具体授予权力的级数是需要根据公司规模与公司的纵向组织层级来确定的。
三、授权表
授权的大小与受权人能力大小关联程度较高，其中主要根据受权人能力与事情重要性将授权的大小分为完全授权、部分授权、少量授权、简单授权，但其中有一个员工诚信与忠诚这个变量，在很多岗位对员工的诚信与忠诚的要求很高，领导可以根据工作需要将诚信与忠诚俱佳的员工授予恰当的权力。
授权是企业管理者职业能力的一项重要指标，也是企业管理效率提高的客观保障，授权也表示责任的授予，因此企业管理人员对不同的工作授权多少、如何授权、授权给谁都需要根据企业的实际情况进行不断地摸索，但是可以确定的是清晰明确的授权是可以提高企业效率与激发员工干劲、提高员工对工作的满意程度的。
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